穷则变 变则通 通则久 历数陶瓷品牌几次革命

“集权”的宿命

2009年，国内建陶产业产能迎来大规模扩张潮之前，大部分瓷砖生产企业都处于产品供不应求的状态之下。

在此阶段，随着行业大部分品牌终端招商的完备，在经销商区域市场保护政策的维护之下，单一品牌无法在同一区域重复招商，但彼时终端又存在着大量需要代理陶瓷品牌的经销商存在，于是陶瓷企业为了满足经销商需求，也为了继续抢夺终端优质经销商资源与渠道资源，纷纷实行多品牌战略。

这也直接导致了在此阶段，陶企多品牌战略下的各个品牌定位几乎一致。

“多品牌战略的成功往往是特定的‘生产时代’历史时期市场供求关系所决定的，终端供不应求的局面下该模式有着巨大的市场空间;而终端供过于求的时候，如果企业的多品牌之间的定位没有明显的差异化，这种战略将越发显得艰难。”王海介绍，在当前的市场背景之下，陶瓷企业旗下的多品牌，如果做的都是随大流的事情，多品牌已经不具备太大的价值。

“行业从生产导向过渡到品牌竞争后，多品牌的陶企还沿用以往‘大统一’与‘集权’的品牌管理模式显然难以适应未来的市场竞争。”在佛山市金丝玉玛装饰材料有限公司董事长助理杨威威看来，在目前的市场环境之下，几乎所有陶企都意识到了陶企形象推广与品牌包装的重要性，在个性、独立意识超强的80后逐渐成为消费主体的局面之下，要做好这一点就必须让集团旗下的各个品牌拥有一定的个性化与差异化。

很明显要实现多品牌的差异化定位，给予各品牌一定的自＊＊，以独立运营的模式让各个品牌在市场中自由竞争就是最好的选择了。

据杨威威观察，过去长期以来行业集团型企业采取“集权”的模式管理各个品牌，根源在于彼时的行业处于生产导向阶段之下，企业生产什么终端就销售什么，大部分企业都处于供不应求的状况，各个品牌统一管理更加便于工厂大规模化排产，降低生产成本、提高产品性价比。

且此时终端竞争相对较小，厂家对终端的服务与扶持较少，各个品牌无须配备专业的团队服务经销商，厂家更多的工作重心放在生产上，各个品牌许多工作的布置按照总部的要求统一执行即可。

“品牌如果不转型，不塑造核心竞争力，打造属于自己品牌特色的产品与差异化定位，即使曾经实力再强，未来也无法回避现实的残酷。”孙世权感慨到，行业的现实充分地说明了，未来再只是简单追求将大众化的产品做到极致，不追求产品与品牌的差异化定位，必将面临越来越大的挑战。

尤其是多品牌战略的陶企，多年来实施的“集权”管理也已经被证明是不可能将各个品牌推向个性化与差异化新高度的，各品牌独立操作，给予各品牌充分的自＊＊，采取差异化的运营思路或许是唯一的出路。

“独立”的大潮

上世纪90年代初起，广东地区诞生的2个或2个以上品牌的集团型陶企数量不下20家。

在发展初期，当中国建陶行业处于生产导向阶段的大背景之下，这些企业旗下的多品牌，往往采取集团共同管理的模式，除了销售各自独立之外，各品牌基本处于集团的统一管理之下，品牌的战略主要以集团决策为主，独立性相对较弱。

“销售部往往就是一个品牌的象征。”王海回忆道，在多品牌战略初期，各个品牌除了销售独立之外，产品设计、排产、生产、资金、人才团队打造等几乎都由集团统一管理。

2010年之后，随着国内建陶产业产能的不断扩张，终端瓷砖产品竞争不断白热化，消费者更是变得日趋理性，个性、差异化瓷砖产品逐渐成为消费主流。

在此局面之下，多品牌统一化的“集权”管理模式的弊病日益凸显。

“中国建陶产业在经历产品时代、渠道时代、多品牌时代之后，差异化定位的营销时代将是大势所趋。”有行业人士指出，目前行业正在经历多品牌时代向差异化定位营销时代的大转变阶段，在品牌时代，消费者对产品的个性化需求相对较低，出身“名门”的品牌往往能够保证稳定的销售，行业集团型陶企的多品牌统一管理模式也曾风光无限。

时至今日，在消费者对瓷砖差异化要求越来越高的市场背景下，多品牌统一管理、产品与品牌定位差异化不足的模式不断遭遇诟病。

对此，王海感触颇深。

“管理不够灵活，集团总部对各品牌的权限把控太严逐渐让企业的各个品牌在市场竞争中过早地陷入边缘化的境地。”

王海清晰的回忆到，2011年夏，在集团还在完全实行“集权”化管理模式之下，他任职陶瓷品牌的集团又一新品牌正式推出，作为与集团内部其他品牌有着明显差异化定位的新锐品牌，该品牌在产品研发、终端招商、价格支持、品牌推广、营销模式等方面都没有充分的自＊＊，品牌运营的各项工作基本按照母品牌的模式执行，这也使得该品牌错过了发展的黄金时期。

时至今日不管是终端布局、销售额、品牌影响力等各方面都与同时期的行业品牌相去甚远。

更为致命的是，多品牌集团“集权”化管理，企业的生产、资金、人才、经销商资源往往过多地向母品牌倾斜，对于各种资源的分配各子品牌往往以成绩来排座次，这直接导致了子品牌往往陷入资源不足与经营不善的恶性循环。

“过去多品牌战略可以‘开源’，未来不转型该战略只有陷入‘节流’尴尬境地。”王海坦言，如果陶企的多品牌战略不实行独立运营、走差异化定位之路，为了降低成本，各大陶瓷集团在内部关停长久不见起色甚至入不敷出的品牌的“砍尾巴”现象或许将不断上演。

资源相对公平

长期以来，在多品牌陶企品牌“集权”管理的模式之下，资金、客户、产品设计、产品排产等资源往往优先母品牌使用，子品牌则不同程度陷入边缘化的境地，甚至很多陶企对于集团内部资源的分配完全以业绩论资排辈，这对于在某些时期内业绩不佳但又急需集团各方面给予支持的品牌而言无异于雪上加霜。

品牌独立运营后，子品牌与母品牌则变成了完全的兄弟品牌关系，在终端市场甚至将直接成为有力竞争者，对于集团资源的分配则相对可以维持在公平的局面下。

一般而言，各集团的母品牌都是集团内部发展最好的品牌，走过了基础建设的阶段，进入了大规模宣传、大规模经销商扶持的阶段，这种品牌在集团内部对各方面资源需求量也最大，这些都直接导致了集团对于主要品牌的资源配置会相对多于其他子品牌;且在感情上，主品牌是陶瓷集团的创业品牌，企业主在感情上也是最深的，对其相对多些资源倾斜也是无可避免的。

“对于完全独立运营的品牌而言，陶瓷集团各项资源的分配，只能说是做到满足各自实际需求的相对公平，绝对的公平是不可能实现的。绝对的公平反而会导致需要大量资源支持的品牌资源不足，暂时不需要大量资源支持的品牌资源浪费。”杨威威认为，陶瓷集团主要品牌与各子品牌发展阶段、定位、终端布点、主打渠道都存在差异，这些都直接导致了主品牌对集团内部资源的需求与各个子品牌是不尽相同的，但只要集团对于各品牌的资源分配能够满足各品牌各自的实际需求，也可以称之为资源的公平分配。

“集团多品牌独立运营，在集团内部各自资源的分配上做到绝对公平是不可能的，符合各自品牌发展阶段的相对公平则可以实现。”对于品牌独立运营后集团内部资源的分配，孙世权坦言，每个品牌发展阶段不同，对生产、资金、政策扶持等方面的需求也不同，各品牌间绝对的公平无法实现，但对于符合各自需求的相对公平则需要各个品牌拿出成绩来进行争取。

“让企业或老板看到希望、前景，不断给老板信心是品牌独立运营后获得相应资源的根本。”孙世权介绍，就目前来说，QD瓷砖的业绩与蒙娜丽莎是无法相提并论的，但自己在运营QD瓷砖的过程中能够享有充分的自＊＊，不断得到老板的支持，获得集团相应的资源支持，根源就在于QD品牌的塑造获得了市场与行业的认可，即使在短期内品牌业绩无法与行业一线品牌相媲美，但QD的产品档次、终端形象一定要与行业一线品牌持平，一定要让市场与同行看到——QD瓷砖将成为中国风或新中式瓷砖第一品牌。

产品细分走向极致

“多品牌统一运营与管理，永远无法做到真正的差异化，多品牌之间更不可能同时出现多个最优方案。”在杨威威看来，目前的行业环境下，如果多品牌战略的企业还是统一管理各个品牌，那么在差异化的前提之下，即使企业有心目中最优秀的方案，也不可能运用到所有品牌上去;如果企业实现多品牌差异化、独立运营，每个品牌拥有充分自＊＊，充分享有各自发挥的权利，则可以在集团内部形成各个品牌运营分别属于自己最优方案的局面。

“统一的标准永远只有一个第一，而不同的标准则有多个不同的第一。同样，统一管理各个品牌，永远只有一个第一;而品牌间独立运营，实现真正的差异化，则各个品牌都有机会在各自的领域争取第一。”这就是多品牌独立运营的最大优势，有行业人士解释到，多品牌之间实行产品与市场定位细分，行业也将不再只是简单地以“销售额论英雄”，各品牌都有机会成为各自领域的领头羊。

集团型多品牌独立运营，最大的优势就是拥有强大的集团产品研发、生产后盾，品牌独立后摒弃大众化的定位，不管初期定位的某个领域市场空间多么狭小，只要品牌能够持之以恒地深挖、细化、开拓、塑造更高的价值，即使该类型的品牌无法再现中国建陶行业辉煌时期的体量，但其绝对会成为市场最具影响力的品牌之一。

杨威威坦言，金丝玉玛企业也是多品牌战略下品牌独立运营忠实的践行者，目前金丝玉玛品牌已经发展到了一个新的高度，未来金丝玉玛企业将会给予金玉名家品牌更大的自＊＊，让其在属于自身定位的领域获得更大的提升，让金丝玉玛品牌与金玉名家品牌在各自的领域内成为行业第一一直都是金丝玉玛企业的公司战略。

在王海看来，目前的行业发展现状之下，大部分职业经理人都有“为老板而非为自己”的心态。多品牌战略陶瓷集团各个品牌实现真正的独立运营，在陶瓷品牌领域，将诞生大量个性化十足的品牌，各品牌操盘手不再是“打工者”，而是“创业者”，其也必将精力十足地投入到品牌的提升中去;在终端，瓷砖产品同质化的概率将大大降低，市场将迎来真正的瓷砖产品与品牌“百花齐放”的局面。

“过去多品牌运营的陶企其品牌定位大都类似，这有历史的原因;未来多品牌独立运营必将促使行业产品、渠道的细分走向极致。”杨威威认为，集团型企业多品牌采取独立运作的模式，在终端需求日益个性化、差异化的背景之下，必将促使独立运营后的品牌走差异化的创新之路。

越来越多的集团型企业采取此种模式，也必将带动全行业继续往产品或品牌定位再细分的方向发展，行业蓝海将不断被挖掘出来，这对消费者而言将有机会享受到更多个性化十足的瓷砖产品，对中国建陶产业的长远发展也具有积极促进意义。

品牌“合伙人”

在短短数天企业的走访过程中，几乎所有受访者都表示，在未来个性化、差异化消费日趋明显的市场环境之下，多品牌战略如果还是统一定位、统一产品将难以适应未来的市场竞争，集团多品牌实现独立运营战略，走差异化定位一定会成为行业大势所趋。

王海认为，作为职业经理人，品牌独立运营未来最合理的模式就是与陶瓷集团老板形成“合伙人”关系，老板提出要求与战略，并赋予职业经理人充分的自＊＊，对于品牌的生产、销售、运营、经销商扶持等各方面独立核算。

而职业经理人则完全转变成为品牌的股东，具有自主搭建品牌团队、定位品牌方向等全方位的权利，以品牌的影响力和销售业绩向老板负责，并获得作为合伙人与股东公正、客观的收益。

“股份制或许是品牌独立运营最好的模式。”在王海看来，未来行业多品牌战战略陶企走各品牌独立运营的战略一定是大势所趋，但这一步能否走好关键在于企业主能否给予各品牌运营团队更大的自＊＊，而采取与品牌操盘手与运营团队股份制的合作机制，或许可以最大限度地激发团队的斗志与潜力。

“甲方乙方的合同制或许是解决品牌独立运营后子品牌自＊＊不足这一顽疾的一剂良药。”王海认为，大量的优质资源向陶瓷集团母品牌倾斜是不争的事实，即使大量的陶瓷集团实行了品牌独立运营的模式，但子品牌的“弱势地位”并没有明显改善。

真正的品牌独立运营，品牌在产品设计、生产拥有充分自＊＊之后，该品牌在产品生产上可以与本集团的工厂完全分离，品牌的产品生产与集团的工厂签订合作协议，品牌与工厂只是合作关系，品牌的定位、产品设计与工厂毫无关系，工厂作为品牌的合作方，必须按时按质按量完成供货任务，工厂违反合约必须承担甲方损失，甚至部分产品品牌有权不在母公司的生产基地进行生产。

“穷则变，变则通，通则久。”王海感慨，随着行业洗牌的继续加剧，当本集团的多个品牌出现经营危机之后，或许公司会发起对品牌独立化运营真正的变革行动。