定制变局，好莱客能否重回生态位？

经历了2020年一整年的低落，2021年，好莱客终于以收购湖北千川木门的方式，重回定制上市公司营收第五的位次。

但是现金买来的营收不代表企业能力的增加。

从数据上分析，好莱客这几年的发展颇让人叹息。

2017年，好莱客营收排名虽在志邦之后，但全年营收仅比志邦少了15%、差距近3亿，但是到了2020年，好莱客与志邦的营收差距达到了16.57亿，超过好莱客营收76%。

2020年好莱客营收更是被金牌大幅逆转，2017年，好莱客营收高出金牌30%，2020年金牌营收已经超过好莱客20%。

原因出在哪里？

仔细分析数年来好莱客的发展历程后，我们发现，这家2015年上市的公司，原本占尽资本的先机，但在定制家居多品类、多渠道的发展中，往往没有在对的时间，使用足够正确的方法。

多品类、多渠道的道路现在是被行业公认的发展策略，但是在几年前，我们看到相当数量的公司，都在具体的策略和认知上有不同程度的摇摆。

“多品类、多渠道”，这简单的六个字里其实充满了对企业个体条件、行动时机，应对策略的智慧。

拥有战略前瞻性，是对所有企业管理层的挑战，同时具有战略定力，则是难上加难。

以现在的认知评价过去的错误是容易的，这件事的意义其实在于给我们一个新的视角：如果我们可以像现在审视过去一样，站在未来审视现在，我们是否能做出更好的选择？

（图片来源：未来家居研究，侵删）

01

第一业务不稳

多品类、多渠道的路上，第一业务是所有拓展的基石。

2014年，欧派发布大家居战略前后，董事长姚良松就在内部表示：如果欧派没做好橱柜，就做不好其他品类。

可见定制企业是否能进行多品类的扩张，核心还是要把基础品类的基础打好，第一业务过硬，才能发展得好第二业务。

在定制企业中，索菲亚、好莱客以衣柜起家，欧派、志邦、金牌以橱柜起家。

（图片来源：未来家居研究，侵删）

好莱客的第一业务衣柜这几年表现怎么样呢？我们把同期志邦和金牌的第一业务橱柜进行一下横向对比。

2018年，金牌、好莱客都在10%的增长率，这一年志邦掉队严重，仅有不到3%的增长。2019年，志邦“回血”，回升到近10%，2020年更是上升到18%，这两年金牌也一直保持16%的增长率。但是好莱客2019、2020两年都是负增长，分别是-2.38%、-9.6%。

好莱客第一业务衣柜的营收主要来自零售渠道，再分别看看同期经销和直营渠道的增长情况。

（图片来源：未来家居研究，侵删）

从经销渠道上看，2018年，好莱客与其他两家公司的增长率不相上下，都在14%~18%左右，到了2019年，金牌、志邦两家公司仍然保持在12%~14%，但是好莱客的增长率已经骤跌至1.81%。2020年志邦仍保持14%的增长率，好莱客则负增长4.2%。

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再看直营渠道，2018~2020年，好莱客的直营渠道一直处于负增长，2020年负增长已达25%，也就是说相比2019年，已经跌去了1/4。相比而言，志邦的直营渠道在经历了2018年负2%后，2019、2020两个年度飞快发展，增长率分别达到16%和27%。

从第一业务的发展看，可以说，当外界质疑好莱客没有拓展工程渠道导致业务下滑时，其实好莱客也丢失了基本盘的竞争力。

把好莱客的衣柜和志邦、金牌的橱柜相比较合理吗？你也许会说，衣柜和橱柜是不能比较的，毕竟两种品类的属性和渠道特点还是有不少区别，但是无论条件如何，第一业务做好才是发展的基石。如果说这几年橱柜在工程渠道有红利，但显然志邦在2018年增长不足，所以说做得好和不好都不是想当然的，都要看企业的战略眼光和执行。

02

第二业务迟缓

再看看这几家第二业务拓展的节奏，也就是指志邦、金牌的衣柜，以及好莱客的橱柜。

（图片来源：未来家居研究，侵删）

2018年，志邦、金牌的衣柜都已达到上亿规模，好莱客的橱柜刚刚上市，2020年营收达到1.37亿，同期，志邦和金牌的营收已经分别达到11.4亿和4.99亿。

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木门业务上，好莱客也是2019年才起步，2020年收购湖北千川木门后，业务才获得大幅提升。

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与橱柜、木门关联度较高的大宗业务，一直被外界视作好莱客的重要战略失误。

将时间拨回至2018年，在当年的年度报告中，好莱客分析称，家居行业参与者在未来竞争路径选择时面临四个选项：更贴近上游大宗客户或下游零售客户，深耕单一品类产品服务或全品类解决方案。

在四个选项中，好莱客选择“集中资源与精力，为零售市场客户提供综合性的家居解决方案”。也就是说，好莱客宣布放弃大宗渠道。

于是，在2017年、2018年的年度报告中可以看到，好莱客的大宗业务收入仅为3.85万元及129.82万元。因此到2020年，仅这一个渠道，好莱客就与志邦、金牌两家公司有接近10亿的差距，这一数值相当于2020年好莱客的营收总额的一半。

可以说2015年上市的好莱客，原本可以借助资本先发优势，投入更多的人力物力拓展新品类、新渠道，但我们看到，无论是品类拓展，还是渠道拓展，都晚于同类企业。如果说好莱客因为规模受限，并未及时拓展第二品类、第二渠道，但是当时规模还不如好莱客的金牌，都要比好莱客更早布局，这就看出管理层战略决策的问题了。

03

整装渠道不力

如果说好莱客多品类拓展慢，大宗渠道战略决策失误，那么至少有一个决策好莱客做得并不慢，那就是整装渠道。

2018年开始，好莱客就非常关注整装渠道，2019年，好莱客董事长沈汉标对外宣布：“我们将通过5～8年的努力，在整装市场再造一个好莱客。”这与欧派在整装渠道上提出的“再造一个欧派”异曲同工。

在整装的推进策略上，好莱客选择的也是与欧派一样的模式，即整装大家居模式。2020年欧派整装大家居合同金额达到了12.7亿，但是同期好莱客的年报中，却并未提及整装渠道的发展情况。这让人颇为奇怪。

整装大家居模式的整体思路是为装修公司赋能。这种模式一方面考验品牌的影响力，另一方面则考验供应链体系运营能力。

但是在具体操作手法上，好莱客却与欧派模式极为不同。

好莱客艺术整装团队的扶持工作负责：敲定店面选址、提供店面装修设计、店面的运营策略制定等。

这一点其实和欧派的运营模式差异很大。欧派整装大家居其中一种方式是进驻装企现有门店，装企本身有成熟的门店、运营体系，客源；另一种方式是与装企合作新店，装企选址建店后，欧派大面积进驻。

欧派的两种模式，都是建立在装企原有框架上的合作：让装企做自己擅长的事，定制企业做好供货和服务，各取所长。

好莱客的模式相当于自己当“庄家”，让装企进驻，把装企当做定制门店的一部分，虽然都是面向消费者，这两个不同主体建立门店的整体思路有很大差异。

好莱客的模式下，装企是“客人”，改变了原有的运营体系，丧失了主场优势，好莱客也就大大损失了借势装企渠道的意义。

如果说欧派模式是“借水行舟”，好莱客的模式就是“重起炉灶”，搭进去不少人力物力不说，装企渠道也没有发挥效应。

除了整装大家居模式，和众多定制企业一样，好莱客还选择进入装企建立店中店模式。好莱客2019年年报显示，家装渠道占总收入比例已超过 7%，与 89 家装企形成战略合作，完成家装进驻店超过 400 家，出货额增速每月环比均有提升。按照好莱客2019年营收22.25亿计算，2019年家装渠道营收达到了1.55亿。

2020年，好莱客也加快了在整装待家居拓展的步伐，长沙、福州、惠州、南昌、韶关、广东等地都开启了合作，但是2020年年报却并未提及整装渠道的发展情况。颇为奇怪。

据「未来家居智库」了解，2020年以前，好莱客已经进驻了业之峰全包圆大店。全包圆是北京业之峰集团近几年推出的性价比整装品牌，2020年营收达6亿，2021年有望超过8亿。

但是在业之峰最新公布的定制企业战略合作名单中，欧派、志邦、金牌赫然在列，好莱客却不在其中。几大头部装企的合作清单中，也没有看到好莱客的身影，可见，在头部整装企业的布局中，好莱客仍然缺席了。

好莱客向整装渠道拓展的另一种方式，则是与齐家网的合作。这一决策可以看出好莱客对装企渠道本身的认知偏差。

2019年4月，好莱客与齐家网各自以8000万港元的资本购买对方股份，在资本层面互相介入，实现交叉持股。在业务层面，好莱客与齐家网以人民币5000万元合资成立一家新公司，筹划推出“Nola”品牌独立运营。

两家公司的期待是：Nola主要面向年轻消费群体和下沉市场，借力互联网撬动增长。“齐家网+好莱客是卓越平台、大家居和整装的集合，有利于打造一站式购齐战略布局的优化升级。

在好莱客看来，齐家网的优势是，有超过9600家合作装修公司，整装时代，连接上如此庞大的装企资源，是多大的一笔财富呢。

齐家网＊＊、CEO邓华金当时认为，“家装是重体验、长链条的消费，很多的体验其实在线上是无法充分得到满足的。两家公司线上线下结合，在服务流程进行全方位衔接。

如今，站在对家装行业的深度思考上，我们重新审视这个合作会发现，齐家网确实可以连接众多装企，但是这种连接的力量是非常薄弱的，属于弱连接，撬动这个渠道的力量非常有限，没有真正的话语权。

两家公司成立新品牌Nola，看起来避免影响好莱客的零售端业务，及品牌段位，但是也等于毫无商誉可借，白手起家。

全新品牌拓展全新渠道，这有什么胜算呢？我们发现，在定制企业拓展品类、渠道的过程中，往往选择用新品牌拓展，比如索菲亚的司米橱柜，金牌的桔家衣柜、志邦的IK衣柜等等，从结果上看都不够理想。

用事实说话，目前跨品类最成功的的要数欧派衣柜，2021年第三季度，欧派衣柜的应收已经超越欧派橱柜，成为定制企业中，第一家第二业务超过第一业务的公司。除了体系本身运营良好外，欧派品牌本身的商誉支撑也极为重要。

况且欧派在整装渠道的拓展上也仍然沿用了欧派品牌，而不是重建一个新品牌，因为装企借的就是这个老品牌的商誉价值。

可以说在与装企的渠道合作，以及Nola产品拓展上，好莱客都没有足够的借力，基本都属于从零干起，因此整装渠道的拓展效果也可以预见一二了。

04

研发费用上蹿下跳

除了品类与渠道的拓展外，有一个指标与企业营收的正相关非常强烈，就是研发费用。

（图片来源：未来家居研究，侵删）

可以看出这几年好莱客在研发投入的波动性很大。2018年研发费用比2017年骤降了30%，2019年又翻了一倍，到2020年又降低了7%。

相比而言，志邦、金牌的研发投入则稳健上升：金牌的研发费用连续三年都保持在20%~30%的增长，达到2020年的1.34亿元。

志邦这几年的研发增长率更是出奇的高，从2018年的40%增长到2020年的68%，达到2.25亿，从数值上甚至超过了索菲亚和尚品宅配，仅次于欧派。

研发费用与营收的正相关性，很难说清这是“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题，但是对于定制家居企业来说，研发投入对产品的升级换代，对消费者有直接的影响力。

2020年，欧派的研发费用已高达6.99亿，几乎是索菲亚、尚品宅配、志邦、金牌4家定制企业之和。

可以看出欧派是非常善于利用资本积蓄能量的企业。2018年欧派上市的第二年，研发费用直接从3.19亿翻倍到6.32亿，三年来一直处于高位并稳步上升。

敢于在研发费用上加大力度，反映的正是企业高层在底层能力建设的信念和执行力。

05

高管的频繁离职

近两年来好莱客的总经理和副总经理频繁离职。

2019年，任职四年的总经理周懿宣告离开，2020年12月，公司副总张文伟离职，2021年4月26日，公司副总经理马娜因个人原因请求辞去公司副总经理职务。

据不完全统计，好莱客自2015年上市以来，有11名高管相继离职，如今公司总经理是创始人沈汉标自己来挑大梁。

纵观沈汉标的创业史，可以看到他对市场机会有极强的敏感度。

创立好太太后，看到定制家居的市场潜力，2002年创办好莱客。进入定制家居领域。

从好莱客年报上看，沈汉标在其他单位的任职数量颇多，除任好莱客董事长兼总经理外，还兼任好太太集团董事长，以及多家投资、资产管理，及置业公司董事及总经理。

可以说，定制家居已经进入巨头竞争的时代，尤其在一些关键渠道的布局上，空间已经不多了，时间窗口也即将关闭。

当大家都看到消费趋势的变化后，认知的深度，决定了决策的力度。

好莱客如果现在回到过去，或许会做出不一样的抉择，那么想象一下，如果站在三年后回望2021，什么是更优的决策呢？

（文章来源：未来家居研究，侵删）