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    当下家居零售企业的战略迷失和错乱

    2019-12-02 09:36 中华建材网 责任编辑:李雪 浏览数: 手机访问:中华建材网

    从去年到今年,家居零售企业可以感受到严重的市场挑战和变化。对传统家居零售企业来说,当下最为迫切的,是需要在战略和战术上的重新思考,尤其在战略方向上的辨析。

    1、A企业的生存样本

    A企业是国内家居零售的老牌企业。从2018年开始,公司感受到增长乏力,各地中小型竞争对手野蛮生长,而且房地产行业的市场低迷,导致A企业面临严酷的形势。

    作为以租金作为主要营业收入的家居零售企业来说,当市场竞争加剧,消费需求萎缩的时候,卖场内的经销商挣扎在保本与亏损的边缘,要么从卖场撤出,要么转换到别的租金水平更低的家居卖场经营。产生的连锁反应必然是:家居卖场要么降低租金,要么面临大量的空场。

    A企业艰难爬坡,采取了一系列动作,但是到目前看来,收效甚微。

    一、对组织架构进行精简:纵向上,缩减管理层级。在纵向的业务板块上,将原来的招商、企划和营运三大体系进行合并成一个“大营运中心”。很显然,A企业希望通过架构的调整缩减人员,降低成本。

    二、强化集团对终端商场的管控力度。集团出标准,出方案,出要求,终端商场只需要执行,比如说对于商场的招商政策、美陈形象、企划营销方案等等经营方针,全国商场全部一刀切。由集团统管,终端商场的自主权非常有限。

    三、严格的开源节流。2020年,大幅度削减成本,另外通过各种途径和方式增加收入。

    四、组织内部实现10%的末位淘汰机制。

    纵观A公司当下的生存环境和采取的策略,不禁让人慨叹,0708年那时候躺着也挣钱的家居零售行业的黄金时代已经远去。而在面对当下的窘况时,战略方向上的缺失,在战术上又毫无章法甚至南辕北辙,作茧自缚的行为,更是带来与日俱增的巨大焦虑和迷惑。

    2、时代改变了什么

    认知变化,首先要认知时代。

    这是一个年轻化的时代,这一点毋庸置疑。什么是年轻化?举几个例子。

    第一个例子,关于日本的茑屋书店。这可能是关于互联网时代零售新物种当中被提及得最多的一个例子。

    茑屋书店的本质是什么?对比一下茑屋书店跟我们现在看到的“新华书店”(绝无贬低新华书店之意),完全不同。它不仅仅只卖书,而是做“书店+”。它彻底改变了原来书店的空间构造,跨界实现了将电影、音乐、书籍融合的复合店模式,更是加入了咖啡吧、面包房等组成“第三空间”,甚至还拥有如宠物美容、照相机专门店与餐厅等众多设施。

    第二个例子,故宫文创,一年卖出十个亿。它都是些什么?“朕知道了”的胶带,“朕亦甚想你”的折扇,故宫的口红。等等,这些商品为什么不仅仅好卖,而且一推出就成为网红,因为什么?因为它可爱,年轻化。

    第三个例子,从前年开始,零售行业出现很多新鲜的东西。比如说苏宁,它在不断推出新的业态形式,而且进行分类,比如说苏宁易购的门店、苏宁极物、苏宁小店等等。

    上面的三个例子说明三点:

    第一,对传统零售实体来说,场内的空间和业态形式要做调整和改变。而当下的家居零售商场正是如同传统的“新华书店”一样,里面满满当当塞满了商品。同品类高度同质化,让顾客产生严重的审美疲劳。

    第二,在营销传播端,无论从品牌还是到产品,迫切需要年轻化,可爱化,具有娱乐精神。

    第三点,从宏观战略的层面来考虑,传统家居零售企业已经到了一定要开创“家居零售新物种”的时候。

    3、集团强管控导致的终端失灵

    战术的调整是基于当前面临的问题。

    A企业面临市场萎缩+残酷的竞争,可能是整个行业的共性问题。对中小企业来说,没有集团管控,终端店面野蛮生长,见机行事,反而具有竞争优势。而类似A这样的大型集团企业,强管控反而造成僵化。

    先说外面的市场状况:房地产行业的衰退是一个不争的事实,这就注定,家居零售的市场需求一定在消退。第二点,竞争对手野蛮竞争,没有底线。比如说,作为同行的竞争对手,B企业在一个城市里开店,如果这个市场同时存在A企业,B企业的政策就可以相当灵活,以极大的优惠抢夺经销商资源,强势阻碍A的发展。

    在强大的集团管控模式下,A企业的终端商场在地方毫无自主权,招商政策必须按照集团的条条框框,对重点经销商的吸引毫无优势。而在营销上,严格按照集团的统一时间节点、统一主题,甚至集团对企划费用的投放都有明确的比例切割。

    全国差异极大,从北上广深到地处偏远的县级城市,A企业都设有门店,一刀切的做法无异于自断手脚,让终端的商场毫无竞争优势。

    集团不是要收权,而是要放权,集团不是要主导经营,而是要赋能经营。

    第一,对于具体的经营,不做干预。比如说,招商定价权、公摊系数、租金优惠、招商政策,等等,充分放开,根据终端的经营实际需要。

    对集团化的大企业来说,不能过度地以财务数据的高度增长而强加于终端各种经营意志,对经销商横征暴敛,无所不用其极地一味薅羊毛。

    从集团的层面来说,对于商场的考量,一方面给予总体的大的经营标准;另一方面以结果为导向,对最终结果监督考核。

    越是在竞争加剧,市场低迷的情况下,越是要赋予终端最大的灵活应变,打击竞争对手的主动权。让听得见炮声的人指挥战斗是在困难时期的必要选择。让终端商场去野蛮生长,在地方市场打好基础,站稳脚跟。

    第二,在企划营销端,全年不超过3到4场的全国统一大促。其他在什么时候搞什么样的企划活动,以什么样的活动主题和活动形式,花多少钱,让商场根据当地市场的竞争需求自主行动,灵活适应消费者的喜好和需求,同时阻击竞争对手。

    4、上帝的归上帝,恺撒的归恺撒

    上帝的归上帝,恺撒的归恺撒。终端商场做商场该做的事情,野蛮生长,自由竞争。而集团层面更应该做集团的关键性策略动作。

    第一,在招商端,集团的价值在于资源整合,资源调配。整合上游端的工厂资源给商场,同时调动全国性的资源,有针对性的帮助重点战略性商场做招商,组织全国的力量进行互动。

    第二,在企划营销端。集团的企划绝不再是替商场做营销。集团企划的重大职责在于负责“企业品牌”的活跃度和露出度。全国性的广告投放、事件营销(比如说创始人品牌的包装)、内容生产(微博、官微、头条号、抖音号的粉丝吸引,各种发布会,各种快闪运动,网红达人的构建)。

    另外,在内容的生产领域,企划还需要考虑网红、爆款产品的定制和推广。比如,对家居零售企业来说,在一些重要的节点,定制一些特别可爱的家居类产品,类似非常具有创意感的沙发、凳子、抱枕、家居饰品等等。联合工厂定制生产具有特殊意义的限量款。今年10月份,星巴克推出猫爪杯的时候,引起疯抢,这即是一个极具启发性的营销案例。

    第三,营运服务端。需要重点关注经销商的健康状况。经销商到底挣不挣钱,经销商对商场的满意度怎么样?经销商是我们的衣食父母,撤了再招招了再撤是恶性循环,靠忽悠骗过一茬又一茬,最后总是会把名声搞坏。但是我们的考核体系里面没有对经销商经营健康状况的考核。营运端需要考虑如何帮助经销商,在对商场的考核指标当中,要加入经销商经营状况的考核(经销商的经营成本、收入、经营利润)。

    5、家居行业的“新零售”征途

    战术层面的思考,是想尝试解决当下的问题。而战略层面的思考,是想尝试解决三到五年家居零售企业的未来发展问题。

    回到开头的问题,家居零售企业是不是到了必须开创“家居零售新物种”的时候?我的回答一定是。

    对类似于A这样的大型传统家居零售企业来说,需要思考的是如何打造一个“青春时尚版”的新型家居零售体验店?关于对这个家居零售新物种的构思由以下几个方面的设想:

    第一,相对于现有的传统商场来说,这个新物种的经营面积需要大幅度的降低,几千平到一万平之间;

    第二,新型体验店里面的产品一定是精选品牌。一个品类只有一个品牌。或者是某一个品牌,包括全套系的品类。严格与传统家居卖场内大量高度雷同的商品品牌做彻底的区隔。

    第三,体验店里的商品,由零售平台与上游工厂合作,最好由工厂提供定制专属产品,产品具有充分的设计感,轻时尚。简单易购,符合年轻人的快消费文化。

    第四,在经营模式上,初期考虑由零售商与工厂共同联营,放弃原来大卖场的纯粹租金模式。强化零售商对整个新业态的经营控制力度。在后期,未来加快扩张速度,可以尝试让有实力的经销商加入,采用特许加盟的联营扣点+保底租金的形式。

    第五,必须打通线上与线下的一体化。开辟线上渠道,集团成立新的新零售业务板块。开发移动端的APP平台。由于新业态的品牌单一,规模不大,而且是联营的形式,线上与线下就比较容易打通,彼此赋能。另外零售集团原有的家装业务、设计师业务可以全部整合到这个新业态中去。

    第六、新业态的品类当中必须包括大量的流量型品类,包括:家庭生活用品(床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等)。同时新业态还必须含有恰当的其他复合业态形式,比如迷你书吧、咖啡、轻食等等,这些复合业态形式可以以租赁的形式。

    第七、新业态必须设计全新的店面形象,LOGO、店面空间系统、色彩系统。

    第八,在新业态业态尝试一到两年之后,可以植入到传统的现有商场当中,以店中店的形式,为现有商场带来流量。

    6、商场的业态与空间重构

    第二个战略性思考的问题是,当下的传统家居零售卖场遇到了什么样的问题,以及经营业态和空间结构如何优化?

    考量一下当下的很多购物中心,他们已经绝不是“四四方方的盒子”。而家居零售卖场,依然是以规则的正方形居多。在这样的物业结构下,商场内部的展位规划就只能是“井”字型,纵横都有两圈展位:围绕中庭一圈经销商,这圈经销商后排还有一圈经销商。这就导致商场内部非常压抑,而且后圈的经销商由于无法露出,必死无疑。

    但是,类似万达这样的购物中心,它的物业结构是长方形或者曲尺型的,内部展位结构是一个回字形,人流围绕着中庭旋转,中庭只有一圈商家。

    对家居零售卖场来说,在后期的物业选择上,需要重新设计,尽可能采用购物中心的物业结构形式。

    另一方面,关于家居零售企业当下的业态品类。

    现在商场内部,高度雷同品牌太多,为了保持商场的出租率,终端在经营的时候无法顾及到品类的优化,只要经销商愿意过来“填场”,不去对后期的良性经营做考量。雷同的品牌必然导致恶性竞争,必定有商户活不下去要撤场。

    集团层面需要从战略上重新思考,业态如何规划?如何做“家居+”的复合型业态,尽可能降低品牌的雷同新,大力引进其他业态形式,比如咖啡、轻食、图书等等。经营复合型业态。同时需要大力引进与家庭生活相关的品类,床品、厨房用品、卫生间用品、家庭摆饰等等。

    比如说,A企业,几年前曾经要求过终端商场必须引进一定量的餐饮、床上用品等所谓的“新业务”,但是由于规模太小,而且集团没有从顶层设计的角度给出充分彻底的业态调整优化方案,所以这样流于表面的所谓“新业务”招商基本毫无效果。

    比如说,对当下一个一个5万方的四四方方的盒子,总部层面需要从根本性上重新规划并不断尝试完整的是:品类规划,店面设计应该怎么样。哪些品类最多引进几个品牌?如何做敞开化的设计?如何做旗舰店和大店?新业态如何规划,放在哪里?

    7、结束语:当下的焦虑,不要成为可悲的宿命

    其实,对当下的传统零售企业来说,不仅仅是家居零售面临着巨大的焦虑,相信其他业态形式的纯零售企业同样面临着巨大的考验。大家的困局是一致的:集团强管控带来的僵化,品牌活跃度的降低甚至老化,新零售新业务模式的探索不得要领。

    传统零售企业犹如在迷雾中航信的巨轮,如果无法洞悉本质,打出正确的组合拳,不成章法的自乱阵脚甚至南辕北辙,也许会是一份无奈又可悲的宿命。

    (文章来源:良品乐购官网,侵删)

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