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        斯可馨 回归布艺

        2015-07-11 15:35:07 建材网 责任编辑: 斯文保卫短靴 浏览数:8976 手机访问:建材网

        被整体家居概念带入“弯道”两年的胡卫东最近下了决心,重新聚焦布艺沙发,并锁定“现代时尚风格”。“我要做到真正的布艺沙发第一品牌。”在众多中国家具企业纷纷尝试或试图尝试多元化的时候,像胡卫东这样一位企业家的主动反思,无疑是一个关键的、耐人寻味的讯息。

        “现在无论大小企业,都在谈‘整体家居’,实在可笑!这个概念的定义本身都还相当模糊。”在苏州北桥工业园的总部,不待我们追问,斯可馨董事长胡卫东主动开腔。这令我们有些意外,这是那个一年前尚在大谈要做“整体家居领袖品牌”的老胡么?

        去年,斯可馨出产了10多万套布艺沙发,收入4亿多,在国内市场“布艺沙发”这个品类上,他应该是规模上的老大。而对于在过去几年开发的真皮沙发、实木家具等等,胡卫东不予置评。“我最近一直在考虑重新定位,回到我们最擅长的事情上来。”

        在众多中国家具企业纷纷尝试或试图尝试多元化的时候,像胡卫东这样一位企业家的主动反思,无疑是一个关键的、耐人寻味的讯息。在过去的13年里,正是凭着“专注”二字,斯可馨才能在沙发企业林立的长三角地区脱颖而出,成为一方诸侯,并开始“侵袭”全国。

        “聚焦”带来的成功

        现在看来,斯可馨是选择了一个很好的时辰出生。

        1999年,亚洲金融风暴刚过,经济稳步复苏,中国开始迎来又一个十年的经济大飞跃,其中房地产的商业化这一改变极大刺激了中国的经济和人们的生活,也改变了中国家具业的命运。家具业自身在生产和销售模式上的转变也差不多发生在这一时期。以1999年为起点,中国家居卖场从起步到大规模扩张,掌握行业话语权,前后还不到十年时间。虽然对于“大地主”争议不断,但的确有相当一批企业随着大卖场的扩张而成长,卖场也为中国家具业带来了对品牌、形象、档次,甚至品类的划分和标准,启动新一轮关于“品牌”的竞争。

        斯可馨的起步和发展很大程度上也得益于这样的“美好年代”。作为一个年轻的家具企业,斯可馨的特别之处在于,它并不是追随大众,在急流中分一杯羹了事,而是在最好的时期,难能可贵地“专情”于一个品类。

        江浙一带的企业是较早进入沙发等软体家具生产的,长三角也因此形成软体企业最为集中的产业地带。从南京移居苏州的斯可馨,起步也是从沙发开始,而且是当时国内尚未大规模普及,概念相对还比较新鲜的布艺沙发。

        胡卫东要面对的诱惑不仅在品类上,还有市场划分。一般的企业,一旦推出一个还比较受欢迎的产品,总是急于在全国推广,以尽快占有更大的市场,争取在总量上占据优势。斯可馨却在各地家具企业纷纷北上南下,鼓动代理商、经销商全国开店之时,深耕细作华东市场,长达7年之久。从江南富庶的三四线城镇开始,再逐步渗透上海这样的大城市。

        “我一直说,要先把家门口的事情做好,而不是急着到全国各地发展,本地市场却让华东以外的品牌占据了。”作为苏州沙发协会会长,胡卫东鼓励苏州企业坚守华东根据地。事实证明,至少在布艺沙发这一品类上,华东以外的品牌很难在这个市场与当地品牌竞争。仅以上海为例,能够在一城拥有20多位经销商、80多家专卖店,甚至一个系列由不同的经销商在同一卖场经营,而经销商们并未互相掣肘而是协同作战、一致对外,不能不让人佩服斯可馨对华东市场的掌控能力。在斯可馨的全国十强经销商中,五位出自上海。由此可见,“不让华北布艺沙发过黄河”,从来都不是胡卫东的狂妄之言,对于其他布艺沙发企业而言,这就是血淋淋的现实。

        2006年5月,斯可馨认为扩张的条件成熟了——华南(佛山)生产基地落成投产。2008年,华北(香河)生产基地投入运营。全国布局生产基地,并不仅仅是为了缩短管理半径和物流半径,也基于对当地消费者偏好的考量。“每个细分市场都有相应的工厂进行生产制造,各地产的沙发在设计上也有一些微调,比如北方的产品要稍微硬一些,尺寸大一些,外观要显得富贵;而苏州这边的沙发要小一点,素雅一点;广东因为天气潮湿,就要在面料运用上下工夫,使沙发更好打理。”

        多元化尝试后的反思

        中国家具业在2008年全球经济危机中迎来新一轮的洗礼,一些经营不善、投机取巧的企业渐渐退出舞台,一些企业却在风雨中思索,往战略型的大企业飞跃,有些选择继续在其专业领域深耕,有些则向多元化、综合型发展。没有最好的,只有最适合的,人如此,企业也是。关于专业主义和多元化发展的辩论从来就没有停歇过,各个行业都能举出关于这两者的佼佼者和失败案例。

        2010年,斯可馨一改以往风格,高调进军实木家具领域。而后,斯可馨将“整体家居”作为重点发展方向,开始走“多元化”路线。

        其实,不只是在今天,在尝试的过程中,胡卫东就开始反问自己何谓“大家居”。“有一段时间,‘大家居’、‘泛家居’概念被炒得沸沸扬扬,好像大而全便能制胜一切,现在反过来想,这也是发展的必经过程。大是否就一定强?是否还能做得精?都是需要讨论的问题。”

        胡卫东一直认为家居行业有些浮躁,面对市场沉浮,总是不够淡定,而在这浮躁的一群人中也包括他自己。“这几年,很多人觉得做沙发、做软体容易赚钱,一些从前做实木或其他类别的企业就开始做沙发。然而他们都忽略了,虽然同为家具,但品类之间的差别却很大。比如,我们做了很多年布艺沙发,对布的性能很了解,但去做皮沙发,就不一定能出类拔萃。在布艺沙发上我们沉淀了一些思想和经验,但这些东西不见得适用于皮沙发,形状很容易做出来,要真正做出品质和内涵,却是需要时间的。”

        的确,过去十多年里,斯可馨在产品研发、生产流程、管理制度等方面全部都是围绕布艺沙发建立的,员工对沙发的认识也惯性地停留在布艺沙发这一层面。骤然进入其他细分品类,例如板式、实木家具或是皮沙发等等,斯可馨是否具备足够的核心研发能力、技术能力、人才资源、管理思想,乃至市场渠道,都是胡卫东不得不面对的挑战。表面上看起来,多元化的确能够分担市场风险,但如果每个产品都只是做得“差不多”,不能具备独当一面的竞争力,反而可能摊薄品牌价值,降低企业的抗风险能力。

        如今,被整体家居概念带入“弯道”两年的胡卫东下了决心,重新聚焦布艺沙发,并锁定“现代时尚风格”。已经开发的皮沙发、实木家具,只会选择合适的系列进入将来斯可馨准备在华东三四线城市试点的独立店,作为搭配;而风格比较繁复的美式、欧式木制家具,即使将来能赚钱,也不会打斯可馨的品牌。对于刚并购的苏州第二大布艺沙发企业纳斯卡,胡卫东还没有想好是让它继续做一个独立品牌,还是纳入斯可馨之下成为一个系列。他最在乎的是把斯可馨这个名字继续夯实、做大。“我要做到真正的布艺沙发第一品牌。一提起布艺沙发,每个人都知道斯可馨,而不是做很多品类,却没有一个做到极致。”

        当然,如果不局限于家具产品领域,胡卫东过去几年的“多元化”尝试并不能说没有收获。事实上,他已经是得心应手的商业地产玩家,而他投资的沙发材料城,等于是把广东的材料供应商,整体平移到江苏生产企业的面前,赚的银子其实超过单纯的沙发制造。但做一个真正的消费者品牌,带来的成就感无疑会不一样。对于一些企业要实现多少个亿的计划,胡卫东有自己的看法,“还是要看主营业务,不能把什么都打包算上,那样的比拼,有什么意义呢?”

        外部扩张,内部竞争

        虽然品类和品牌战略上要重新定位,但斯可馨的全国性生产布局仍在不断加快。2011年,斯可馨“四大基地、四大中心”的战略规划被重新定义为“八大基地、四大中心”,原来的培训中心、研发中心、营销中心和制造管理中心不变,八大基地重新调整为华东(苏州和海安)基地、华南(佛山)基地、华北(香河)基地、华西(成都)基地、东北(哈尔滨)基地、华中(郑州)基地、西北(西安)基地及西南(昆明)基地。

        为了未来5年,斯可馨已在硬件上做好了准备,海安生产基地的面积达50万平方米,而华西基地的规划,为斯可馨向规模集约发展又推进了一步。按照胡卫东的想法,甚至在每个区域市场半径500公里的范围内都应该设有工厂。

        但如今的竞争早已不是扩大产能便可以胜出的初级阶段了,重新将斯可馨带回专业化的胡卫东开始细化内部管理。

        他认为,家具企业最主要的环节在于制造,因为该环节涵盖管理能力、成本控制等方面,属于执行层面,而所有的研发设计都需要制造来执行。斯可馨的制造版块从来不对外招聘管理人员,都是依靠内部培养。“四大中心”之一的制造管理中心,担负了从基层培养人才的责任,以保证企业的人才供给与输送。

        在工厂中,技术型人才往往对企业做出巨大的贡献,但这类人却未必能够在升职后将管理工作也做好,“一根筋”的思考模式成为他们职业生涯上升中最大阻碍。而斯可馨的制造管理中心发现这类技术过硬的人才后,便会将他们作为后备干部,每周进行培训,让昔日只懂技术的人学会管理,并且为斯可馨在今后新厂建立之初就搭建起人才框架。

        胡卫东希望,未来斯可馨在全国各地的工厂和制造中心能够实现内部“市场化”。“各个工厂独立核算,独立运作,实现研发、采购、生产等方面的内部市场化、客户化。工厂每花出一分钱都与管理人员有关,工厂的主管会不定期出去考察,发现新的商机,与研发中心对接。”

        过去工厂只想自己能做什么,现在却要想客户需要什么。每做一个产品,各个工厂都会做调研、评估,测算投入成本……从“服从”转变为“服务”。而与此同时,斯可馨的十余个工厂也形成了内部良性竞争,因为,研发中心不会给非市场化的工厂做研发,只会将研发之后的产品交给竞争力更强的工厂生产。“这就是斯可馨的核心竞争力,也是斯可馨能够做强的基础。”

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