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    品牌跨界定制领域 缘何出现大规模“水土不服”现象?

    2017-04-20 09:50:24 建材网 责任编辑: 听话等于白羊 浏览数: 手机访问:建材网

    品牌跨界定制领域 缘何出现大规模“水土不服”现象?

    中华建材网讯:如今的定制家居市场,行业竞争已呈白热化趋势发展,那么,定制家居投入门槛小,高增长率,整体化家居趋势等引起诸多跨界大鳄的高度关注,纷纷以大手笔巨资投入定制行业,这其中也不乏国内的一线品牌,那么这种大资本的跨界仍在行业内持续增长。

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    品牌跨界定制领域 缘何出现大规模“水土不服”现象?(图片来源网络)

    跨界强势品牌为何进军定制家居后出现大规模“水土不服”?

    美的家电进军橱柜行业“三进三出”,如今已然成为“鸡肋”,团队解散,项目不知去向;海尔集团10余年前上马橱柜项目,绝对没有想到今天会落到被日企合并收购的境地;大自然温莎堡橱柜衣柜,当年来势汹汹,3年宣称招商500家,几年不见,已经销声匿迹,转而收购 “柯拉尼”曲线跨界;联塑集团领尚家居,意欲抢滩国内精装修市场,却一直不温不火......诸如此类,不胜枚举。

    跨界品牌在进军定制行业时走入诸多误区,在很长一段时间都在定制行业的门口徘徊,不能深刻理解定制,自然无法适应,现总结四大误区,以为警示。

    品牌认为跨界即可共享品牌资源也可快速复制成功

    品牌的无限的延伸;认为跨界就是直接享用品牌资源,即可快速复制成功。

    品牌就好像是一堵墙,品牌延伸就是在推倒这座墙,原以为推倒这堵墙可以建立起更高的一堵墙,结果发现,这堵墙却怎么也建不起来了。这就是品牌无限制延伸的后果。跨界品牌在本行业越成功的,做品牌直线延伸风险最大。

    海尔是中国家电行业的领导品牌,十余年前涉足了整体厨房产业,按理以海尔这样的市场反应机制,应该早就发展成橱柜一流品牌了,今天的海尔整体厨房,我们却很遗憾的看到,终端展厅大量撤店,橱柜店很多已经转换为厨电专卖店。

    海尔作为最早进行品牌延伸,跨界进军定制家居的品牌,在跨界经营上走了很多弯路。整体家居项目近年来的持续下滑,以及公司整体战略业务的转移,导致在国内市场持续萎缩,并于2011年与日本骊住集团达成战略合作,合资成立了新的家居项目公司,希翼重拾国内市场,但已举步维艰。10余年的市场耕耘,从始至终未能改变经销商及消费者对“家电知名品牌”的心理认知,改变不了品牌心智资源,并由于公司战略不重视,经销商受到伤害,放弃了品牌忠诚,这都成为骊住海尔后期经营的调整重心。

    专注还是多元?专一品牌还是进行品类延伸?值得我们去思考。有太多的企业,太多的品牌,沉迷于过去的成功,不去做市场分析调研,不去整合自身资源,不做市场定位,就快马加鞭上马品牌跨界,结果品牌资源被不断稀释,一旦不能实现跨界的成功,更将影响主营业务的发展,成为得不偿失的品牌战略。

    不可否认品牌跨界有其可取之处,比如品牌资源的共享,终端资源的构建,渠道资源的整合等等,实现以更少的营销成本获得更大的市场回报。但笔者认为跨界延伸品牌,尤其进军定制家居项目,是完全区分的运营体系,跨界宜采用新品牌以进行品牌区隔。比如方太进军橱柜行业,将之前的方太集成厨房,调整为今天的“方太柏厨”;德意经典厨房换标换品牌为“丽博橱柜”,大自然地板进军定制家居名为“大自然温莎堡橱衣柜”......

    营销人路长全说:品牌的世界里没有真相,只有消费者的认知。实力再大,品牌再强,也不能改变消费者的认知。跨界品牌很多老板为首的高管,生存在以我为大品牌的过去式,而进入新市场,则要理解并敬畏行业。

    有强势的渠道可以直接嫁接定制家居销售网络

    现在跨界进军定制家居的品牌,理想很丰满,以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店,认为这部分经销商经营原有品类都是成功的,今天跨界进入定制家居,成功应当是必然的。结果却大相径庭,成功者寥寥可数。

    跨界品牌的经销商典型的特点是:

    1、资本实力强,往往是该品类的一流品牌;

    2、拥有先进的市场运营思路,在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候,这部分经销商早已觉醒,大刀阔斧进行自我改革,导入先进的公司化运营模式,员工持股、年终分红激励等等,外练品牌功,内修管理课,打造着一流的经营团队,在各区域市场表现强势;

    3、多品牌多品类经营,厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里,而经销商则希望扩大经营品类,进行着多品牌多品类经营,将自身优势资源发挥到极致。

    定制家居行业却有着其鲜明的行业特点,流程长,服务环节多,投入回报周期长,初期不能快速上量等等,经销商实力越强,对投入产出要求越高,先进的公司化运营模式固然是重要的,但却需要对定制家居行业的磨合,这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解,然后找到适合定制行业的管理模式;跨界的经销商实力强,多品牌多品类,则无法专注投入定制项目,这种投入不是资金上的,而更多的是投入精力。

    跨界经销商对于资金投入丝毫不含糊,相应对于回收投资要求快,而定制家居的上量慢以及回收周期长的特点,让跨界大佬们不知所措。

    总体来看,跨界大品牌的经销商,尤其是大的代理商,是不适合经营定制家居项目的,不能保证投入精力和专业人才、资源来专注经营,必定在定制家居市场上一无所获。因此原有渠道资源绝大部分不可共享,专业、专注经营才是定制家居成功的充分必要条件。

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