回归|不做总经理不做董事长 TATA吴晨曦消失十月首亮相

不做总经理、不做董事长、不做法人，TATA木门创始人吴晨曦离开企业管理层，在公司总部变身“吴老师”设堂讲课，变身厨师熬汤煮面，甚至到九华山削发修行，十个月从人们的视线中消失，到底在思考什么?

2018年10月20日，由北京商报吴厚斌、腾讯家居张永志联袂策划的《听一堂吴老师的课 品一碗吴晨曦的面》活动，不仅让50个吃面名额爆满，挤入了80人，而且让人们感受到吴晨曦“身居企业外，心在江湖中”的“吴老师”风采。在与大家的交流中，他以“格局与格调”为主题侃侃而谈，支出的三招处处直击家居行业痛点，让到场的企业家们不禁发出“当局者迷，旁观者清”的感慨。

吴晨曦开心解读“格局与格调”

第一招：老板有格局产品有格调

“格是看透，局是地盘，相对来讲，是一个较在面积的地盘，格局就是看透这个地盘的态度、能力、手段，就是有博大的眼光加上博大的心胸;格调，格也是看透，调是调性，根据不同阶层、不同时代、不同需求在变化，对于做企业来说，就是不断满足客户不断提升的物质和精神需求。”围绕着“格局与格调”这个主题，根据自己的研究与思考，吴晨曦如此解读其中的含义。

不做董事长、总经理，也辞了法人，作为TATA木门创始人，吴晨曦不干预现任董事长和管理层的决策和运营，正是格局的体现，也是家居行业最缺少的。“TATA从创立开始，就当成一个公共企业来做，股东的几个孩子，没有任何人考虑过要到TATA公司工作，更不用说接班了。我退下来，TATA几万名员工对我还挺好。有点小钱，不要太多;有点小权，不要太多;有点小名，不要太多。这就行了。”

很多企业发展到一定阶段，最纠结的是传承问题，创始人都80多岁了，仍然不愿意放手，这就是格局问题。“子曰：君子不器。意思是说有本事的人，不要把自己当做一个器皿来对待。碗，盛饭的：杯子，盛水的;这是洗脸的，这是洗脚的。只要是器皿，都有固定的作用，一个有本事的人则不是固定的。董事长，只是一个角色;做木门、做衣柜，只是一种职业。当好自己的角色，做好自己的职业，让自己越来越优秀就可以了。”

至于格调，需要与时俱进。“20年前，一个著名衣柜企业在《时尚》杂志上做广告，感觉相当有档次、有品位，现在看来，太土了;10年前，一个著名橱柜企业把产品做得特别炫，格调拉得特别高，如今产品依然好，但与第一品牌相差越来越远。”吴晨曦认为，如果还以原来的眼光做产品，肯定会做死，如果只讲究格调，不注重格局，企业也难以做大、做强。

TATA曾经与天猫合作推出过一个980元的爆款，每卖一套门赔本200元，最终卖出5000套，亏掉100万，却带动了整个体系1.4亿元的销售，天猫方面和策划部都希望再做一次，吴晨曦却拒绝了：TATA木门的格调不能被爆款拉低了。“老板要有格局，产品要有格调，左手做逼格，右手做爆款，才是企业发展之道。”

听“吴老师”的课，50个名额挤进80人

第二招：让模式可复制销售更简单

2004年底，北京一个著名橱柜品牌做到了4亿元的产值，在国内家居行业独占鳌头，比欧派至少多出1亿元。资本闻风而动，注资数千万元，使它成为第一个获得资本青睐的家居品牌。14年后，欧派已经在冲刺100亿元产值，它却徘徊在十几亿元，还没什么钱赚，不得不把多种业务送的送、卖的卖、砍的砍。当时的TATA，不过两三千万元的盘子，2018年单是天猫电商就会做到28亿元。原因何在?

吴晨曦给出的答案是：一个可以复制的商业模式，才能让企业迅速做大、做强。格力空调能卖1000亿，不是依赖董明珠说的核心技术，而是它标准化，就那么几款产品，定好价，随便是谁都可以卖;海底捞能做大，是因为它没有厨师，食料都是标准化的，按照流程添加，只要做好服务就行了;西贝筱面村在北方做得很好，到北京复制就困难，后来简化流程，取消包间，做成大厅式，让年轻漂亮小姑娘跳舞，实施起来更容易，结果做火了。反观那个橱柜品牌，拿到资本后开始多元化，从橱柜向家装、地板、木门、家具、卫浴等领域拓展，单是家装就有针对普通客户、中高端客户和别墅客户的三个品牌，战线拉得很长，工艺相当复杂，在北京市场老板亲自管控可能还做得不错，但到了外埠就马上失灵。TATA则不同，将自己定位为“卖门的”，产品很简单。“最初那些年，TATA木门就一种款式，三个尺寸，一张纸上设计、计价全部完成，后来格调拉高了，品种更多了，依然不轻易做多品类扩张，模式复制起来相对简单，发展起来就相对容易。”

对于家居企业纷纷多元化，做全屋定制，吴晨曦认为可能有成功的，也肯定有失败的。成败的关键，不是产品是否有格调，而在于决策者是否有格局去掌控复杂的体系，“原来木门这样简单的产品，运营能力都不行，做更复杂的全屋定制产品，需要更强大的运营能力，最终是把原来的老本耗光了死掉，就像得癌症的人，原来的肉都耗光了，瘦得干巴巴地才死掉”。

做鞋的人都知道，42码比40码成本高，但都一个价，是基于这样的判断：穿40码鞋的人，不会为了占便宜去买42码的鞋，定一个相对平均的价格就行了。对于生产复杂的产品怎么卖，吴晨曦支出的招儿是，像卖鞋一样，让销售变得简单：不要计算一个个柜子的价格，让人永远不知道该花多少钱，而应计算最大和最小的柜子用量，定一个相对平均的价格按套卖，卖者容易，买者轻松。“如果不想把企业做多大，那么就做个人工作室，做出高格调，让别人无法复制，就像欧洲很多小型企业，能做到100年。”

吃一碗吴晨曦的面，个中滋味从大家的表情中可见一斑

第三招：用“分脏系统”让员工赚钱

2002年，TATA和一个颇有名气的东北木门品牌，都在北京建有1家直营店和5家加盟店。当时网络论坛开始红火，在焦点网上发一个帖子或参加一次集采，会带来上百个订单。只是，那个木门品牌要求网上订单必须在直营店成交，所有利润归自己所有;TATA则要求网上订单必须到加盟店成交，分给经销商20%的利润。结果那个木门品牌的加盟商都说网上卖的是假货、次品，口碑越来越差，订单越来越少;TATA的加盟商逢人便说网上卖的产品与线下品质一样，价格更便宜，口碑越来越好，订单越来越多。

从格调上看，TATA当时粗糙的产品与那个木门品牌相差甚远;从格局上看，TATA决策者却比那个木门品牌高出很多。2018年，TATA的渠道已经遍及县级城市，那个木门品牌却在几年前卖给了一家上市公司，几乎从市场上消失。

吴晨曦用这个例子说明，有格调的产品能否走销，取决于决策者的格局，他将这个格局的表现形式形象地比喻为一个“分脏系统”：让产业链上的每一个员工都赚钱，老板可以先不要利润，份额做大了，不愁没钱赚。上面提到的那个木门品牌之所以没落，就是太想给自己赚钱，而不愿分利给加盟商。

2018年，TATA木门单是在天猫通过电商就能实现28亿元的销售额，很多人看不懂，很羡慕，并不知道真正的内情是：消费者要便宜，天猫要收钱，经销商、服务商、签单员等每个环节上的员工都要赚钱，牺牲掉的只能是TATA的利益，总部的补贴额达7000万元。

在吴晨曦看来，大宅、别墅类产品之所以销量有限，就是因为厂家、经销商、设计师之间没有分好“脏”，经销商赚得太多，设计师回扣太黑，消费者得不到实惠，买卖就做黄了。以付出的心态去做企业，展现老板的格局，才能发挥出产品格调的魅力，才能让企业能够持久、健康、稳定地发展。

(来源： 家居没有圈，侵删)