“彩电大王”黄宏生：创维未来要做中国“三星”

“彩电大王”黄宏生今年62岁了，由他一手缔造的创维也经历了漫长的30年岁月。回首1988年，英雄辈出，在广东更是如此。任正非让华为真正被世界所认识，黄宏生、李东生、陈伟荣所代表的“华工三剑客”则把中国家电业的发展带入了制高点。在十年以前，创维、TCL、康佳是中国最为瞩目的商业明星，他们三人也是经常被人津津乐道的三位同学。

但相比而言，黄宏生的创业命运最为波折，他所创立的创维也遭遇了最多的打击。

1988年，黄宏生移民香港，起初在一家电子产品贸易公司做销售从业员，辞职后自行创业，把仅有的10万元积蓄在港注册了创维，开始他的创业路。他从一个小遥控器装配厂起步，把创维集团做到中国彩电行业前三强。

一路走来，创维经常命悬一线。而在2000年-2005年期间，创维更是险些被彻底打入谷底。

2000年，国内彩电企业深陷价格战的泥淖，恰恰在这个时候，创维的核心销售高管陆强华离职，还将创维的多数核心骨干团队全部带走。这就是当时沸沸扬扬的“＊＊＊＊职业经理人事件”，这个事件堪比国美的黄光裕和陈晓之间的纷争。当时创维股价暴跌，被逼向了绝路。

2004年，香港廉政公署在一个代号为“虎山行”的行动中，拘捕了以黄宏生为代表的创维10名高管，黄宏生步入了长达6年的牢狱生涯，遭遇了有史以来最大的一次危机。

但后来的事实证明，挫折中的创维成长地越来越快。在黄宏生和职业经理人的运作之下，创维在2004年和2005年的业绩不断攀登新高。

即便是商场上的“仇家”陆强华，也曾经这样评价过黄宏生：“我不想因为一个人倒霉就全盘否定他。毫无疑问，黄宏生能把产业做到今天的程度，他是一个成功的人，一个饱受磨难的人，也是一个很有毅力的人。他遇到过很多挫折，但总能化险为夷。

步入花甲之年，黄宏生却选择再次创业。2011年，黄宏生重组收购了南京金龙客车制造有限公司，专注于纯电动汽车制造。此后，南京金龙快速扭亏为盈，迎来爆发性增长。2017年，南京金龙销售新能源商用车跨入万辆俱乐部。

而在另一边，电视产业已经面临着天花板，2017年的创维也遭遇了多年难见的亏损情况。作为创维的大股东，黄宏生还要继续带领创维走出彩电产业天花板的困境。

一手是冉冉上升的新势力电动汽车，另一手则是急需调整转型的老牌家电公司，新老融合之下，这位62岁的企业家似乎要比以前更忙了。

近日，黄宏生接受了界面资讯独家专访，讲述了他从彩电大王到造车的心路历程、创维30年的得失，以及他所经历的常人难以想象的苦难。

关于创维 过去三十年战略保守，目标是中国三星

记者：你转型做汽车，是否对创维失去了创业的激情？

黄宏生：其实创维现在有一个强大的职业管理人团队负责创维的发展，我是作为顾问。而现在专门也有一个团队，投入了大量的精力，发展新能源汽车领域的驾驶控制、数字控制，包括远程监督控制，创维也希望在这个领域找到一个新的增长点。另外创维也在研发人工智能，未来会应用在汽车上。

记者：你个人现在造车跟创维这边怎么分工？

黄宏生：我个人精力当然是70%要放在汽车这个板块，这个板块正属于一个大幅度的技术转型阶段，由原来的燃油到插电式混合动力，纯电动又有轻的动力，真的天天都有惊人的消息发现。

记者：其实电视产业已经在几年前触达天花板，你为什么一直没有改变？跟创维同一批的企业，很多在多元化经营。

黄宏生：一个在全球充分竞争的工业领域，里面一定是专业的人打败不专业的人。讲到乐视，做电视大概前后做了有将近4年。风光的时候，说要把全中国的电视企业打垮，我们也深感恐惧。最后我们这些专业的生存下来，不专业的垮台了。我们要坚信一点，专业一定会取代不专业，而且越活越有生命力。

第二，实际上家电特别是电视，它有新的革命性的发展，比如说OLED，还有智能化，内容更为丰富等等。现在电视技术也在进步，从现在把这种低迷的行业往新的机会里面拉动，我觉得还是有希望。

记者：你觉得OLED能让创维实现千亿营收的目标吗？

黄宏生：1000亿是有希望的。我们现在瞄准下一代的迭代升级就是智慧家庭。比如我搬进新居，我可能只选某一个品牌，它整个帮我解决。除了电视以外，音响、冰洗、空调、空气净化，包括它里面的自动清洁的这些工具、厨房。人们只记住一个APP或者一个电话，这一定是消费的一个趋势。所以这是家电整合的机会。

记者：创维过往的历史都是在很多挫折中逐渐成长起来的，去年盈利大幅下跌，你觉得创维是到了又一个经历挫折的节点吗？

黄宏生：是的。原来我们是中国电视盈利之王，但2017年我们盈利大幅下跌，这个原因在于我们的创新能力，让我们感觉到整个研发的能力和效率下降了，我们对消费者创造价值的这种主动的奉献精神已经弱化。

所以在这么大的危机面前，整个集团通过创维召唤、推动企业的改革，这是个历史的关头，因为三十年河东，三十年河西。创维两个可能性，一个可能性是30年再迈新步，也有可能是30年走下坡路，要走向消失。所以我们通过2017年这样的业绩和经营状态的挫折，唤起我们组织的学习、再造能力和改革能力。

所以到了2018年，尤其是我们龙头产业创维的彩电业务，在人工智能这样的一个重大的技术升级面前去奋力推进，通过OLED显示屏来展现我们的综合技术。所以我们目前是中国OLED电视的第一名，每卖两台OLED电视就有一台创维的。不只是屏幕的这种亮度，关键是我们运用了三大核心技术，图像处理芯片、声道、人工智能。通过这样的创新推动，重新让整个企业在新的里程中充满了活力和奋斗的精神。

记者：创维曾经说想要学习三星，现在创维离三星还有多远？

黄宏生：差距还是非常大的。应该这样讲，30年来我们在创新能力方面还是非常保守。跟三星最大的差距体现在核心零部件的战略布局上，比如三星是全球最大的芯片供应商，光芯片这块去年（我没记错的话）盈利就500亿美金。当然三星它跟国家的结合度很高，国家对它的资金支持没有限量，不像我们要通过银行贷款，有很多的限量。

所以在这方面我们未来30年需要在战略上不要像以前那么保守，战略上要更大胆的去开拓。当然也不能像贾跃亭那样急进，完全靠股市圈钱。

记者：现在你的目标是谁？

黄宏生：家电还是三星，汽车则是特斯拉。

记者：像小米这样的年轻公司都能多元化经营，为什么创维却没有这么做？

黄宏生：作为创维来讲，也要向小米学习。企业百舸争流，往往会有创造神话的企业家和企业。小米有它独特的竞争力，它的成功确实是用最少的投资撬动大的工业产业，这是它的独特之处。

但我们比上不足，比下有余。当年90年代进入电视行业的时候，中国的电视企业正规有牌照的有100多家，没有牌照的还有200多家，一共300多家，后来大部分都消失了，倒闭了。我们是仅剩的十家企业之一。

但是我们过于沾沾自喜，在战略和多元化，特别是生态链、垂直上下游的零部件方面有些保守，主要精力花在建立差异化长寿命的耐用品跟时尚的快销IT产品相结合，形成了一个长短互补，做大板块。

记者：你觉得创维现在要跟这些新型的竞争对手对比，目前最大的优势跟劣势分别是什么？

黄宏生：我们最大的优势叫做完整的研发能力。有的企业它只是工业设计，然后软件标准，制造就放给了代工工厂。其实乐视是这么个情况，他没有生产厂家。我们记得当年索尼，它把制造厂全部卖给一些台湾省企业的时候，便开始了衰落。原因很简单，当一个产品设计出来以后，它不是一步到位就成熟的，需要有自己的生产体系，不断的优化、不断的提升，做到极致。如果说委托代工厂，是做不到你想要的极品的。所以这就是我们的优势。

第二个竞争力是我们全国有3万个零售点，大量线下的战略伙伴。因为家电的消费本身是要看得见摸得着，体验空调，真的是不是冷，电视画面是不是那么清晰，AI是不是有他们说的那么神乎？

第三个是我们的人才队伍。我们的人才体系就是一批批的从大学校园进到企业里面，进行培训，成长。我们是以结果为导向来发现人才，提拔人才，注重人才。所以现在虽然创维30年了，但是在各种领导岗位，很多都是80后、90后，有一个人才辈出的机制，我想这是跟别人不同的优势。

记者：现在确实有做研发出身的80后开始执掌创维电视，为什么会有这样的转变？因为之前的管理者基本都是营销出身。

黄宏生：惭愧。这也是创维在30年的时候需要反思的地方。我们对市场高度紧张，因此一直思考怎么能够把需求搞准，满足市场需求，但我们却忽略了研发方面的主动性。再加上现在商业模式、品牌营销的狂轰滥炸，（我们显得）有些苍白无力，所以必须要转型。

我们需要用研发来取代以前的老套的营销渠道，特别是现在发现要让消费者感动，需要靠一个让大家惊艳不已的产品，而不是王婆卖瓜，自卖自夸。在这样的一种密集技术迭代的时代里面，我们加大研发投入，通过技术创新和组织再造、人才的牵引，来发动新一轮的改革，这也是在挫折中成长的一个觉醒。

记者：创维电视最主要的零部件屏幕还是主要从LG等公司采购，这一块的缺失创维准备如何弥补？

黄宏生：现在我们在屏幕方面的合作研发叫做介入。我们是LG在中国的电视市场唯一的战略伙伴，我们也是LG广州面板厂的股东之一。我们的目标是到2020年，将OLED电视的销量再翻一番，然后介入上游屏幕独自生产。这可能是一个未来的战略研究重点，一定要实实在在在这方面建立核心的竞争力产业链，才能够在世界上生存，并作出自己的贡献。

记者：我可以理解为创维在接下来几年会去研发和生产OLED屏幕？

黄宏生：有这个可能。

记者：创维会像美的收购库卡一样去收购海外先进技术的公司吗？

黄宏生：你有没有留意最近的资讯，德国第一次否决中国企业收购德国企业的案例，就是你买欧洲企业，包括美国企业的这个时代过去了。因为西方有自我保护，你的技术这么容易来，我们研发了上百年不都给你了？

拿来主义是不行的。所以我们现在还是立足于自我研发、人才和战略的布局，因为人才是全世界取之不尽的。项目的收购是要政府批准，所以我们可能会走另外一条路。在一些核心的技术和产业方面，有一些团队共建、人才的共建，来寻求我们产业的更新。

关于造车 如果说家电是一个小丘陵，汽车就是喜马拉雅山

记者：为什么有了创维，还要选择新能源汽车？

黄宏生：第一点，创维我做了超过20年的时候，就思考着整个企业怎么突破性的迈进。一方面家电大概是进入了一个较稳定的发展期，尤其中国家电业不但在国内已经满足整个市场的普及，同时也已经大批量地走向世界，企业如果说没有突破性发展，很难留住优秀的人才，也吸纳不了80后、90后、00后。所以企业要寻求新的领域突破发展。

第二点，我要发挥自己的强项，我的强项是做制造业，做了30年，对制造业艰辛的生活已经习以为常。做一个好的产品，要让人们喜欢让人冲动购买，家电业之上那肯定就是汽车产业。汽车产业是家电业十倍的规模。一辆汽车平均价格都是15万起，可以说是家电产业一百倍的价格。所以如果说家电是一个小丘陵，汽车就是喜马拉雅山。

第三点，为什么新能源汽车有机会？因为新能源汽车改变了传统发动机、变速箱，实际上是采用像手机一样的电池充放电，发电以后电机驱动，然后让车高速飞奔。这跟我们家电的这些技术的沉淀是一个脉络，包括程序编程、系统控制、成本可控。

第四点，我们看到新能源汽车对中国来讲非常的迫切，是属于战略的高度，甚至超过中国石油进口高达65%的依赖。企业家需要解决社会的痛点才有发展。我经常去北京开会，每次到了机场堵车一塌糊涂，从机场到市区的道路上6个车道慢吞吞堵车，看到天空形成了一个蘑菇，像＊＊＊爆炸的蘑菇，这个蘑菇是因为地上几百万个车辆的发动机的排放形成的污染往空中腾飞，它笼罩着人的空气和生存空间，而新能源汽车是零排放。

所以基于这样的一个机会，进行二次创业是一个天时地利人和，时代的呼唤和痛点的需求。

记者：对比起做电视，新能源汽车在供应链，人才，资金的分配等方面会有哪些不同？

黄宏生：汽车的研发生产和家电差别确实比较大。汽车是所有工业的集成，它有电子，电子里面又分硬件和软件，它有化学工业，材料科学，还有机械、声音、速度、震动这方面总集合的一个共振声学，它的难度确实是非常高，还包括安全。家电放在家里面，就是为你提供某种服务。汽车不同，它要在暴风雨或冰天雪地中前行，它不能够冻僵，还要能在高温中生存。此外汽车人才都比较珍贵，没有十年经验都不敢独立担当一个研发项目。

所以汽车是工业之王，难度非常高的，投入非常大。举个例子，工业都讲究模具，批量生产，家电的一套模具大概是500万，汽车的一个模具是两个亿，相差40倍，但两个亿的一个车款的模具只是廉价入门级。另外生产线的设备投资也非常大。一条彩电生产线，大概投资不到一个亿，但是汽车的生产线至少要30个亿。

家电研发像彩电不外乎就是图像，声音，冰箱空调就是制冷，洗衣机就是转动等等。但汽车它是全方位的，所以研发周期非常长。开发一个新品，奔驰更新要6年，像特斯拉这样的互联网势力造车，它要三年。而且它的风险很大，如果有哪个环节卡住了就会很麻烦。又要电池，能够在高温下燃烧，安全性又特别好，动力百公里要达到2.9秒。续航里程要达到500公里，每一个都是极限挑战。