定制家居区域品牌如何突围?看志邦厨柜怎么做
志邦近年来的销售业绩报表:
以上数据来自志邦2017年年报和志邦招股说明书。
虽然,志邦2017年销售额(21.56亿)只有索菲亚(61.62)的三分之一。但是索菲亚2011年就登陆资本市场,长期独家享受资本红利。而志邦偏居中部省份合肥,没有资本助推,没有成熟的产业配套,人才,信息的区域优势,志邦是如何中部崛起的呢?
志邦的大家居之路
现在欧派大家居的策略是用欧派一个品牌用在所有品类上(木门历史原因除外),同时再启用“二胎品牌”欧铂丽再撸一遍渠道。
索菲亚,金牌都很珍惜自己品牌在品类上的优势,所以启用新品牌开拓新市场。金牌做衣柜用桔家,索菲亚做橱柜用司米。
笔者的观点是: 品牌之路漫长,多品牌策略成功的几率很小,因为消费者能记住的品牌只有3-5个,定制企业营收都在百亿之内,企业资源有限,集中精力做好主品牌才是王道。短期看,可以用不通品牌再撸一次渠道,再增加一点销量;长期看,这无疑是在分散企业资源。
志邦销售渠道
2014年,2015年,2016年,志邦大宗业务分别完成1.57亿,1.51亿,2.48亿占整个营业收入的比例为15.41%,13.22%,16.40%。
志邦股权结构
志邦历史:
1998年志邦成立,8万元起家、员工10人,租用500平米厂房。
1998年第一家直营店——合肥万国装饰城;
1999年第一家授权加盟店—安徽淮南;
2001年厂房第三次扩充到5000平米
2002年安徽、江苏等地加盟商近30家;
2004年志邦国内首创“写真厨房”;
志邦这个名字就是从志邦的创始人“孙志勇” “ 许帮顺” 两人名字中来。2017年年报显示,孙志勇和许帮顺为志邦股份实际控制人。
志邦橱柜能够从中部崛起,和志邦的兄弟团队文化密不可分。在志邦的招股说明书中
2011年3月股权转让
为凝聚人才、优化股权结构, 2011 年 2 月 26 日,志邦有限召开股东会,决议同意孙志勇将其持有的 1.5%股权、程云将其持有的 0.5%股权转让给蔡立军;许帮顺将其持有的 1.5%股权、程云将其持有的 0.5%股权转让给程昊;蒯正东将其持有的 1%股权转让给解明海。
所以,我们看到志邦在2011年就开始做核心团队的股权安排,说白了就是两个老板给兄弟们分钱。
地处中部,人才缺乏,志邦用股权,用事业留住核心团队,是其做大做强的基础。
从区域走向全国
在志邦的招股说明书中,我们查看了2016年,2015年,2014年销售区域占比。其中华东地区分别占48.81%,45.97%,47.44%,华东是志邦的主战区。
同时,我们查看了欧派,索菲亚,尚品宅配的区域销售占比。
简单的数据分析我们可以得出如下结论: 得华东者得天下。
尚品宅配因为从广佛起家,很多直营店,所以华南占比31%,华东占比30%。
志邦能够从区域品牌发展成全国品牌,关键是09年的弯道超车,志邦孙总原话是这样说的。
“而2009年遇到了金融危机,恰恰在这个时候我们在规划全国发展之路,也就是三年10亿,十年百亿的发展规划,09年是弯道超越……09年我们增长67%,而10年达到106%,去年是我们发展更高速的时候,这三个连续的高速增长,就形成了我们在这个行业一直认为格局未定,虽然前有强手,后有追兵,但是这个行业的格局并没有完全确定......”
志邦能够弯道超车一个重要的原因是志邦的城市运营体系。
北京志邦13年营业收入6179.73万,亏损539.97万,2014年营业收入4353.79万,亏损107.69万,但是2015年营业收入4803.42万,盈利97.77万。直营成本大,一线管理团队难以发挥主观能动性,转让后,北京志邦调整了部分店面,这导致营业收入下降,但是最终实现了盈利。
北京志邦,逐渐盈利。
上海志邦,仍然亏损。
志邦在合肥能做1.28个亿,给其他区域品牌的启示:
1、区域性品牌突围市场的最佳方法是在本土市场形成绝对领导地位,志邦做好合肥市场,然后拓展南京,华东,然后全国。
2、本土直营,可快速培养人才,完善体系,挖掘自身模式,再向周边市场输出人才及经营模式,复制起来快。
3、城市化运营模式的方法是通过直营系统检验后向全国输出。
志邦的经营模式给全行业一个非常好的借鉴。
(来源:定峰汇)