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TCL董事长李东生:做工业总会面临不确定性

2016-10-09 10:47 来源: 中华建材网 责任编辑:佚名 浏览数:

中华建材网讯:1981年,TCL作为第一批中国电子科技企业在对外开放的“特省”广东诞生,比联想集团早了整整3年。对外开放让中国和世界的第一次真正的相遇,外面的世界吸引着意气风发的年轻人。作为恢复高考后的幸运儿,彼时刚刚毕业的现任TCL集团董事长、CEO李东生担任广东省惠州市工业发展总公司引进部主任,与国际跨国集团公司密集接触。李东生工作伊始的积累,为TCL的成长埋下伏笔——TCL注定将成为一家国际化的企业。

TCL董事长李东生

TCL董事长李东生

2002年TCL迈出了国际化的第一步,820万欧元并购德国施耐德,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年,李东生先后整合法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。由此,李东生被业界称为中国国际化的“一代宗师”。

历史总是惊人的相似,华星光电投建 11代液晶面板生产线的消息甫一出炉,和十几年前一样,全世界的媒体都再次聚焦到TCL这家中国企业和其旗下的华星光电身上。尽管在半导体显示行业,华星光电尚属新生代企业,但并不妨碍企业的发展速度。

“耗资465亿”“全世界第一条11代生产线”“全球最高世代线”。这些关键词对于刚刚进入面板产业不足5年的华星光电和母公司TCL集团而言,确实意味着进阶,也意味着更大的风险。前车之鉴,夏普2010年首发进入10代线领域,不过由于下游的出海口尚未打开、供过于求的局面一直未能改善。

李东生此次进入11代线市场,和12年前并购汤姆逊一样,敢为天下先。当时的“敢死队长”经历了之后的阵痛和重生。此次的11代线再次全球首发,又会给TCL集团带来何种机遇和挑战?为此,TCL集团董事长、CEO李东生接受了记者的专访。

两大产业侧重有异

记者:TCL上马的11代线,目前在全球半导体产业领域属最高世代线,TCL此举“敢为天下先”,不过考虑到之前日本夏普10代线有开工率不足,下游需求不稳定的状况。你认为到了2019年7月,11代线产出之际,随着大尺寸电视普及,下游出海口会不会完全打开?

李东生:近年来,液晶电视一直向着更大尺寸、更高分辨率方向发展。全球市场已经看到了主流电视尺寸的变化,对大尺寸电视机的需求预计将以每年超过20%的速度增长。华星光电11代线一旦量产,将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。

关于11代线的建立,是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此,我们需要以前瞻性的视野,着眼于市场需求趋势,在上游产业进行布局,并提升制造能力。

记者:TCL不断壮大上游产业(华星光电),可能意味着未来华星光电将成为第一主业,而近年来盈利状况不佳的多媒体也将逐步在集团内部边缘化,对此你有什么回应?

李东生:集团对两大产业侧重有异,但两大产业都非常重要。华星光电作为TCL掌控上游竞争优势,增强话语权的核心产业,是TCL从整体产业上游提升竞争力的关键,华星光电同时也是TCL进行基础性与前瞻性技术研发的重要环节。华星光电的良好发展,将更有利对多媒体、通讯等下游产业开发高品质产品提供支持。另一方面,TCL更注重打造产业链优势, 提升整体优势。

从中国制造业发展的角度来看,“中国制造业”的发展需要具备掌控产业链优势。华星光电的建立以及不断发展,使TCL乃至中国整体行业,提升了话语权及竞争能力。同时,也使公司下游产品的研发与生产获得了更有力的支持。未来,TCL仍将持续注重全产业的协调发展,以创新为核心驱动力,加强上、中、下各产业在研发与制造能力方面的提升。

记者:TCL上马11代 线,未来的产品将辐射全球市场,为全球的整机企业提供大尺寸面板。这与2004年并购汤姆逊均是业内开先河之举,对此,TCL觉得两笔战略投资的异同点在哪里,能否从公司目前的实力角度和宏观经济层面做出解释?

李东生:从企业角度:两者均奠定了TCL的领先优势。作为中国制造业国际化发展的先行者,TCL在2004年成功收购汤姆逊与阿尔卡特,为企业的国际化发展奠定了强大基础。通过有效积累技术专利,以及海外运营渠道,使TCL快速打开了欧美等发达市场,促使TCL的国际化发展更为顺利。TCL的海外业绩,证明了这一点:2015年,TCL全年收入超过千亿,海外收入占比连续第二年接近50%。未来,TCL海外增长的速度将超过国内。作为中国业内唯一具有垂直产业链整合能力的企业,TCL摆脱了核心技术受制于人的问题,更有力地掌握了企业发展的主动权。

从宏观角度,两者均对中国制造发展具有深远意义。TCL收购汤姆逊、阿尔卡特等国际公司,首先,为中国企业制定国际化发展战略,提供了良好的战略参考与经验。在国际化发展进程中,TCL借助收购,实施“扎根当地发展”的策略,一方面,借助收购的资产,有效地在全球建立起先进的工业与研发基地,使TCL在全球的影响力越加深远。

标杆学习,辨识优劣

记者:你经常提及三星,在《鹰的重生》一书中也提到“三星是值得TCL学习的老师”,近年来,在全世界科技企业中三星速度,令行业侧目。和三星相比,TCL集团的优势和劣势在哪里,持续成长和持续品牌化的基因和三星有什么类似?

李东生:三星是过去十年发展最快的综合性企业,伴随着日系企业在全球市场的萎缩,三星高歌猛进。日资企业的市场份额相当一部分被韩系企业获得,其代表就是三星。三星成功之处在于战略清晰、高标准、严要求。三星并非每个产业都做到全球第一,但目标越高,动力越大。在战略资源布局上目标清晰。三星最早部署半导体的时候落后于美国企业,甚至落后于中国台湾的企业。尽管布局晚,但投入大。在经营最困难的时候,三星都没有放弃此业务板块,现在三星成为全球半导体的翘楚。此外,三星整个系统的执行力很强。强效的绩效考核和严苛淘汰方式,提升整个团队的积极性。

TCL作为新兴的企业和三星有差距,但作为比它规模小的企业,会有更好的速度和效率,而且能更好地对市场需求作出响应和纠错。另外一个优势在于,三星成长没有一个国内市场的支持,作为中国企业,有国内市场的支持,这也是比三星有优势的地方。

记者:三星作为家族企业,接盘人主要采用传承的方式,TCL集团经历35年的成长,也面临着创始人退休,接班人遴选的问题,对此你有什么样的规划?

李东生:TCL集团是上市公司,不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式,集团除了董事会外,还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划,架构了“鹰系”、“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系。其中极具特色的“鹰系列人才培养计划”包含面向高层管理者的“雄鹰工程”, 面向中层管理者的“精鹰工程”,面向基层经理人员的“飞鹰工程”,以及面向刚入职大学生的“雏鹰工程”,通过一系列的培训活动,提升员工领导力。

近年来,集团选派到一些管理干部去国内外好的商业学院学习,还有高管班组成学习联盟。不断学习加之工作积累,优秀的接盘人就会自然出现。高管的权力来自董事会,但管理威信一定要靠自己。我坚信新一代一定比老一代更出色,这是一个企业能够持续发展的基本规则。

产业链的不确定性

记者:上半年年报中提及TCL集团创立两只百亿元规模的并购基金。专门的产业并购基金从业者曾经对媒体表示“做创投基金,一定要有看穿未来的能力”。你曾表示,并购基金一定会聚焦到TMT领域,工业4.0领域。这也可能成为TCL集团重要的赢利点,那如何才能具备“看穿未来的能力”,预测产业链上的不确定性?

李东生:做工业的总会面临不确定性,一切都在变化中。相信没有人能够绝对地看穿未来。企业要做的是在变化中做出调整。2016年TCL集团建立两个产业并购基金,主要目的是推动集团主导产业的发展。主导产业投入的力度都是很大的,近两年企业的并购资金动辄都是10亿美元的数量级。这种并购项目单靠企业自己的资源不够,并购基金的成立会产生杠杆效应,把自身资源放大。目前TCL的两只百亿基金,其中一只TCL出资10亿元,紫光出资10亿元,另外80亿元是其他企业投资。和长江产业基金合作也是一样。

记者:现在量子点产业对韩国的OLED产业造成很强大的冲击,QUHD 量子点技术会不会改变现在面板产业的格局?

李东生:现在彩电显示主流技术还是液晶显示技术,在此技术结构之下派生很多新的技术,包括最新的量子点技术,它的基本就是薄膜晶体管技术。

LG Display(以下简称“LGD”)一直坚持做OLED,成为目前全球仅有大尺寸OLED生产企业。LGD的工艺没有之前三星的OLED那么复杂,当然也就损失了一些效果,例如,色彩饱和度等。

量子点技术主要是改善色彩饱和度,这一点是OLED相对传统TFT有一个优势的地方,我们通过量子点技术,它是能够让色饱和度达到,甚至有些指标超过OLED的水平,但是它的成本大大低于OLED,这样从产品的性能和价格来比,它和OLED比,就有一个明显的优势。

在目前这个阶段,我们认为量子点技术是完全可以超越现在的OLED的技术。未来如果我们能够用印刷显示的方式做OLED,会是革命性的。我们正在密切关注。为了这一点,我们已经通过一些基金和自己直接投资上游做印刷显示的设备公司,我们在美国投了几千万美元,我们认为印刷显示技术假以时日可以成功。

记者:从2016年上半年年报开始,TCL集团金融业务表现得非常好,仅次于华星光电,增长幅度接近四成,成为公司主要利润来源。TCL在 2005年成立了财务公司,2006年也获得财务牌照,金融业务对于TCL集团还是很重要的。不过即便金融业务势头迅猛,你的投资仍然偏重实业领域。如何理解这样的战略布局。你觉得工业对于整个经济领域的意义是什么?

李东生:实业在中国的重要性是由当今整个中国经济结构决定的,中国是一个13亿人口的大国,注定中国整个经济的发展一定是建立在强大的实业基础。实体经济是创造物质财富,是有形的。13亿人口,基本有形的东西需求量是很大的。所以对中国来讲,若是本国不能提供这些产品,全都依靠进口,中国的经济就会出现倾斜。

实体经济是对外贸易基础,中国经济之所以能够稳定地成长,很重要一点,是多年来的对外贸易顺差。为对外贸易顺差做出贡献最大的就是工业产品出口。

对于中国实体经济来讲也面临很大的挑战,劳动力收入的提高造成了工业成本的上升。总体而言,这是,对实业的一个挑战。如何更好地提高劳动生产率,提高自动、智能设备的普及率。劳动力成本的上升意味着企业需进行产品的升级。

深度 聆听内心的声音和科技的讯号

2000年的夏天,经济学家埃德·亚德尼将新时代的人分为两类——向前看的野营者和向后看的大众。他认为,前一类人认为数字技术革命正在将经济转化为新经济,而后一类人则把新经济当做骗局。

李东生无疑是前一种人,2004年收购汤姆逊,12年后再吃螃蟹,发力面板11代线。投资界有句名言,将钱花在不需要、买不起的东西上,是不会让人变得富有的。李东生不断尝试新模式,每每出手,总有给外界“举不惊人死不休”的感觉,总不免被扣上好高骛远的帽子。

在新经济时代对于希望带领一批人“先富起来”的企业家而言,流行公式是“信息=财富”。而信息则源于读过的书,和行过的路。1977年冬恢复的高考制度,标志着一个国家和时代的拐点。李东生成为享受“拐点红利”的第一批人。因为求学经历和工作机会,外部世界为李东生打开了一扇窗,让其意识到了差距,而后树立了实业报国的意识。之后李东生带领大家挣脱国内市场的束缚,为中国的实业发展提供了新的思路。

不过由于2004年的国际化,这位一度被全亚洲视为最优秀的中生代企业家之后曾被评为“最差的CEO”。在《鹰的重生》中,李东生说,此时鹰只有两种选择,要么等死,要么经历一个痛苦的更新的过程。而在采访过程中,李东生告诉记者,实际上当时心理压力极大,但是只有慢慢梳理,追根溯源问题的原因,才能解决问题,舒缓压力。

如今,互联网洪流汹涌澎拜、不断冲击实体经济,李东生的“实业报国”究竟是一个传统业者维护尊严的外交辞令,还是一位言语谨慎者源于事实的内心笃定?只有经历过痛苦的人,才珍视经历的宝贵,才明白选择的意义、才能真正聆听到内心的声音和科技的讯号。李东生将此称为沉没成本,付出越多,感情越多。

老板秘籍

到2019年7月,11代线产出之际,随着大尺寸电视普及,下游出海口会不会完全打开?

关于11代线的建立,是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此,我们需要以前瞻性的视野,着眼于市场需求趋势,在上游产业进行布局,并提升制造能力。华星光电11代线一旦量产,将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。

TCL集团经历35年的成长,也面临着创始人退休,接班人遴选的问题,对此你有什么样的规划?

TCL集团是上市公司,不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式,集团除了董事会外,还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划,架构了“鹰系”“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系。其中极具特色的“鹰系列人才培养计划”包含面向高层管理者的“雄鹰工程”, 面向中层管理者的“精鹰工程”,面向基层经理人员的“飞鹰工程”,以及面向刚入职大学生的“雏鹰工程”,通过一系列的培训活动,提升员工领导力。

李东生简介

李东生,1957年7月出生,TCL集团创始人,现任公司董事长、CEO,党委书记;中共十六大代表,第十届、十一届和十二届全国人大代表;全国工商联执行委员,中国电子视像行业协会会长,中国国际商会副会长,广东省企业联合会会长,广东省企业家协会会长,广东家电商会会长。1982年,毕业于华南理工大学无线电技术系,同年加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司,任技术员。1985年,担任TCL通讯设备公司首任总经理。1993年,担任TCL电子集团公司总经理。上任后,TCL开始进军彩电业务,市场销量高速增长,使TCL成为中国彩电行业领先企业。1996年,担任TCL集团有限公司董事长兼总裁。2002年,担任TCL集团股份有限公司董事长、总裁。2004年,TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所整体上市,李东生担任董事长、CEO。同年收购法国汤姆逊全球业务和法国阿尔卡特全球移动终端业务,奠定了TCL在全球消费电子行业领先者的地位。

在李东生的带领下,TCL集团经过30多年的发展,正成为一家全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。2014年,TCL集团营业收入首次突破千亿元;2015年,实现营收1046亿元,净利润32.3亿元。

关键字: 家电

(原文标题:TCL董事长李东生:做工业总会面临不确定性)

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